2021年，我国正式进入新发展阶段，经济社会发展重心从经济规模“高增速”转变到经济发展“高质量”上来，电信业作为支撑国民经济和社会发展的基础性产业，肩负着加快构建新发展格局的重大任务，面临着由“拓规模”到“提质量”、由“技术跟随”到“技术引领”、由“管道业务”到“管道+云+应用业务”转型的新挑战。历经多年转型探索，我国电信业已初步摸索出一条行业转型路径，但受技术不强、制度不优、能力不足等因素影响，难以高效按需推进。在行业转型的大方向下，如何打破转型障碍、破旧立新，是当前电信业发展的关键一环。

主体格局稳定，业务格局发生新变化

电信业主体格局已形成。数字化转型既要考虑当下，亦要兼顾历史。为打造公平有序的竞争环境，我国对电信业进行了多次改革。1994年，中国联通和中国吉通成立，迈出了打破电信垄断第一步。1999年，中国电信移动业务剥离，成立中国移动（2000年），卫星业务剥离，成立中国卫通（2001年），寻呼业务划分给中国联通，中国网通和中国铁通相继成立。2002年，北方九省一市电信公司从中国电信剥离，与网通、吉通合并成立新中国网通（大网通），其余电信公司形成新中国电信。两次拆分重组都是从打破垄断、优化市场格局出发，但盲目增加运营商数量，形成了不平衡的市场资源分配现状。2008年，中国电信收购联通CDMA网络和卫通基础电信业务，中国网通并入中国联通，中国铁通并入中国移动，并发放TD SCDMA 牌照。至此，三家运营商均拥有全国性网络资源和全业务经营能力，实力与规模相对接近。

近年来，我国电信业活力和竞争力不断提升，成本和资费持续下降，印证了改革是成功的，运营商主体格局是坚固成熟的。但同时，每一次改革都是业务的重新分配和资源的重新整合，对企业的影响是巨大且深远的。因此，运营商数字化转型既要解决新问题，又要兼顾改革带来的历史遗留问题。

数字化业务成为转型发展新方向。电信运营商业务格局发生新变化。4G商用以来，我国社交网络平台规模快速扩张，对运营商语音、短信等业务造成了严重冲击。“提速降费”举措提出以来，我国固定宽带单位带宽和移动网络单位流量平均资费降幅超过95%，运营商错失了互联网普及带来的收入红利。在传统业务难以实现突破式发展，流量增长难以带来收入和利润跨越的大背景下，运营商不得不探索业务发展的“第二曲线”。

业务格局变化带来新挑战

党的十八大以来，党中央高度重视发展数字经济，对于具有丰富基础设施及广泛用户规模的运营商来说，数字产业化和产业数字化建设与主业关联度高、市场空间广阔，是新业务拓展的良好机遇。例如，中国电信全面实施“云改数转”战略，构建数字化平台枢纽；中国移动将“推进数智化转型，实现高质量发展”作为战略发展主线；中国联通将“大联接、大计算、大数据、大应用、大安全”作为主责主业。借助数字经济发展东风，运营商已初步实现了由“管道”向“管道+云+应用”的业务转变。与此同时，业务转变也为企业管理带来了新的挑战。

业务转型带来需求变化。面向个人和家庭的移动、固网业务是运营商的传统业务，产品和服务需求的标准化程度相对较高。数字化转型后，新业务主要面向政企客户，针对不同的客户量级、行业、发展阶段、运营流程等，运营商既需要提供定制化产品和服务，又需要针对客户需求变化进行快速迭代。业务转型迫使运营商从“在超市中卖货架上的产品”向“进到各家各户为客户定制产品”的业务模式转型。需求变化带来新的挑战。资本投入的变化：基础设施投入转变为技术与劳动投入。传统移动、固网业务是资本密集型服务，广泛的基础设施建设规模以及用户的积累扩张是其发展的核心优势，行业门槛相对较高。数字化业务是技术密集型服务，产品和服务质量以及企业的口碑是业务发展的关键要素，需要企业将更多资源投入技术升级、能力培养以及客户维系中。

劳动能力的变化：单一能力转变为多元能力。传统移动、固网业务对前后端人员职责划分清晰，前端人员做好客户销售，后端人员做好建设维护，人员能力要求单一。数字化业务个性化需求强烈、交付过程复杂，员工既要有提供产品和服务的技术能力，又要有准确辨别客户需求的销售能力，人员能力要求向全能型、多元化转变。此外，传统业务对CT人才需求更高，而数字化业务往往涉及通信、人工智能、云计算、大数据、物联网等多技术融合，更需要DICT复合型人才。

管理制度的变化：标准固化转变为创新灵活。经过数十年的管理经验积累和沉淀，运营商已形成一套面向传统移动、固网业务的稳定成熟、流程规范的管理体系，但此体系难以适配个性化、灵活的数字化业务，对一线员工的制度支撑相当有限。例如，为保障国有资产保值增值、防范风险，运营商的制度流程相对冗长，体制僵化，导致员工内在潜能和活力受到约束。数字化业务更需要企业制度高效灵活，有利于员工开拓创新。

思维模式的变化：甲方思维转变为乙方思维。在多年传统移动、固网业务运行道路上，运营商虽面临三家竞争局面，但仍属于“和平竞争”，甲方思维较为严重。而数字化业务竞争者更多，市场化更强，运营商需要不断调整角色和定位，从服务角度出发，以充分满足客户需求为核心目标。

“内外兼修”，走出当前转型困境

数字化转型是运营商发展的固本之举、长远之策。为快速应对转型挑战，运营商从业务拓展、能力培育、资源投入等方面出发，对内强化能力，对外拓展市场，为企业收入增长贡献了全新动力，但也存在业务利润率低、转型效率低等问题，较难实现可持续、高质量的转型发展。

市场拓展方面。运营商凭借自身用户规模和央企属性优势，与互联网企业、技术厂商等合作，共同为客户提供数字化转型解决方案。这种商业模式既不需要运营商自身拥有强大的技术、产品和服务能力，又可以让运营商快速进入数字化市场，实现收入提升。但实际上，一线厂商不愿合作，二线厂商因合作流程长、收款难不积极合作，只有以运营商渠道为生的三、四线厂商积极合作，实力不对等导致其议价能力弱，不断压降的采购价格促使产品和服务质量持续下降。此外，多方合作下责任划分不清，项目多为“交付即结束”的服务模式，产品和服务的稳定性难以保障。

资源供给方面。我国运营商不断增加数字化转型资本投入，稳定或缩减传统移动、固网业务资本投入。例如，中国电信缩减移动网、宽带网开支，增加产业数字化开支；中国移动不断缩减家客维护、基站服务等“连接”类资本开支，加大云服务器、能力中台等算力和能力开支力度；中国联通的网络运行等“连接”类资本开支保持稳定，大幅增加IT服务、技术支撑等开支。不断增加的新业务成本一定程度上增加了转型的信心和动力，但对传统业务的发展兼顾略显不足。

能力培育方面。运营商通过“418人才工程”“5G远航计划”等活动，加强内部人才培养，但员工平均年龄普遍偏大，工作流程和思维方式常年固化，转型内驱力不足。此外，运营商还通过“拔尖计划”“优才计划”等对外招聘复合型高端人才，但薪酬水平不达预期、岗位晋升有限等导致外部优秀人才招不到、内部优秀人才留不住的现象出现。

移动、固网业务一直是我国运营商的主营业务，长期形成的管理流程和体制机制均从传统业务角度出发设置，数字化转型导致运营商需要在一种管理模式下运作两种截然不同的业务，这使得企业在转型过程中陷入“知易行难”的转型困境。从当前转型效果看，运营商在资源和商业模式的转型是表面的、浅层次的、不可持续的。以能力为中心环节，拥有适配的制度和文化才能促使能力、资源充分发挥作用。因此，若想实现高质量转型发展，需要从企业管理制度、思维文化出发，从“病根”上真正实现自我革命。

优化内部管理，从根本上解决转型问题

面对数字化转型，运营商需突破原有文化体系，建立形成适用于数字化转型的新文化、新制度，以文化、制度凝聚人才，培育能力，锻造企业核心竞争力，助力企业高质量发展。

建立灵活的组织机制。下放权力给一线员工。快速响应外部变化，及时应对客户需求是企业组织机制灵活的外部表现。领导职责需从“事事审批”转为“重大事项审批”，将更多权力下放给基层，为解决方案的快速提出提供制度支撑。同时，领导干部的关注重点应从“不出错”“零风险”向“如何避免风险”“如何降低风险”转变，以包容的文化氛围鼓励员工勇于创新突破，鼓励领导干部知重负重、担当负责，调动员工工作积极性和主动性。跨部门合作列入考核加分项。打破部门间壁垒，实现高效沟通协作是企业组织机制灵活的内部表现。数字化业务涉及内容多、范围广，分部门的考核目标会让各部门产生本位主义，不利于部门间协同合作。运营商需鼓励建立临时的、跨部门的流动组织，适当减少对部门的单一考核，增加以项目为导向的考核，从上级直接考核转向跨部门团队的开放式考核，实现跨部门团队灵活补位，鼓励共同决策、共创目标。

打造“以客户为中心”的企业文化。员工对客户负责。员工定位应从“接受领导指令”向“满足客户需求”转变，从“产品技术导向”向“客户需求和体验导向”转变。员工应积极培养对客户需求的理解能力、对需求变化的应变能力以及反馈意识，并充分利用数字化技术丰富的信息获取渠道，优化客户画像，重视并积极处理客户意见，让客户真正感受到企业的关心和重视。领导对员工负责。领导定位应从“权威型领导者”向“服务型领导者”转变。各级领导干部应深入基层，积极倾听员工诉求，了解员工在工作生活中面临的问题和困难，为员工提供更充足便利的资源支持。同时，各级领导干部应鼓励员工参与集体决策，尊重员工意见建议，让员工在企业发展中有参与感。

强化人才培育的体制机制。改变用人观念。从“打招牌”到“强口碑”，爱人留人。树立“高学历≠高能力≠最合适”的用人观念，建立科学的招聘流程体系，选择符合企业文化导向，能与企业共成长、共进步的优秀人才。从“被动”到“主动”，激发员工学习兴趣，识人之长，用人之长，让员工有机会在自己擅长的领域发挥作用，确保干部员工时刻保持干事创业热情。同时，各级领导干部要充分给予员工人文关怀，陪伴员工成长。优化用人制度。改变传统平均式的薪酬分配机制，建立绩效与贡献挂钩、短期激励与长期激励结合的薪酬分配机制，给予各部门足够的薪酬分配空间，鼓励各部门根据自身情况建立薪酬分配制度，根据绩效动态调整、动态考核。加强领导管理能力培训，培育提拔优秀年轻干部，定期分享优秀用人管理经验，建立适应各部门的用人管理制度。

作者单位：中国信息通信研究院