目前各大运营商均在大力推进政企改革，如何理解政企改革，政企改革的背景是什么，通过政企改革要解决什么问题，政企改革举措中应重点关注什么? 笔者试对这几个问题做粗浅的思考。

改革背景

在数字化转型的大背景下看运营商政企改革

当前，国家积极推进数字化转型，并将其作为重大战略决策进行全面部署。数字经济的重要基石和关键支撑是以5G、数据中心等为代表的数字新基建，这对拥有此基础设施资源且能够提供综合信息服务的运营商来说，市场空间广阔。产业数字化将是近几年内运营商面对的重要战略机遇，运营商政企改革的目标便是紧跟行业数字化大潮，抓住机遇实现企业与行业共同发展。

在运营商战略演进路径的长河中看政企改革

随着时代与技术变迁，运营商经历了几次大的企业战略改革。21 世纪第一个20 年是第三次革命下的消费互联网时代，运营商顺应时代潮流，牢牢抓住该时代的互联网人口红利，大力发展面向个人消费者的固移融合业务并取得成功。第二个20年是第四次革命下的产业互联网时代，以产业数字化为核心的政企市场当仁不让成为主战场。这要求运营商审时度势，在新时代、新背景下吹响政企改革的号角。政企改革是运营商为自身注入新发展动能、打破收入天花板的重要举措，也是实现企业愿景目标和企业可持续发展的战略之举。

改革本质

政企改革的本质是供给侧改革。政企市场需求广阔，但不同于To C市场，产业数字化下的To B市场更像是一个长尾市场，千人千面，每个客户有自身个性化的需求，传统的通过提供基础固网、语音、互联网接入等标准化产品，且只在需求侧开展促销、打价格战的策略已无法满足客户需求。政企客户需要的是运营商能够深入洞察客户自身需求，并在供给侧给出定制化的、高可靠性的综合性解决方案。这就要求运营商深入细分行业，分析客户痛点，优化自身结构要素，在组织、人员、资源、能力、产品、方案等方面进行供给侧的结构性改革调整，实现个性化、定制化、针对性的方案供给，以满足客户需求。

改革核心

运营商早在多年前就已经成立了面向政企客户的独立部门，但在技术发展和客户需求的不断演进中，传统的政企生产与管理模式已无法有效支撑政企业务快速发展，在售前营销、售中交付、售后运维等方面均表现出了一些问题，其中有三个问题最为突出和关键，分别关乎收入、利润和与客户的长期合作，这是本次运营商政企改革关注的核心。

“多拿单难”——关乎收入。要多拿“单”，需要对客户的需求有深刻的洞察与了解，但不同行业有不同的运作模式、不同的生产流程，目前运营商的组织架构、售前团队配置和营销能力等均缺乏行业基因，无法深入单行业客户内部洞察客户痛点，对客户需求的理解相对表面，导致拿单能力和解决方案能力不足。

“二道贩子”——关乎利润。目前运营商在提供解决方案时，由于自身数字化开发运营能力或分散或不足或缺乏有效的协同运作机制，导致常常采用二道贩子似的过单模式，通过购买或集成外部开发产品并转卖来满足客户需求，自身可控利润较低。

“一锤子买卖”——关乎与客户的长期合作。由于缺乏平台运营和数据运营理念、缺乏进行客户级运营的人员配置和内部管理模式支撑、未深入客户生产运营内部等原因，导致与客户的合作“交付即结束”，长期合作和价值化运营方面有待提升。

改革建议

政企改革不仅是前端营销侧的改革，也是中后端支撑保障侧的改革，是供给侧端到端的一次能力和体系的整体变革。改革的核心思路需以行业专业化为核心，在具体举措方面可以从生产力和生产关系两方面进行改革布局。

提升生产力，可从生产力的两大核心要素“生产者”和“生产资料”入手

一方面，强化队伍数量和能力建设。数量上，按行业进入多个细分赛道后，现有人员数量无法有效实现全面覆盖，需分行业进行精准化数量配置，尤其注重在行业洞察、自主开发交付等方面的人员补充；能力上，需重点围绕行业洞察能力、解决方案能力和交付能力等，明确能力需求、建设目标、建设路径和保障举措，分阶段推进队伍能力提升，同时，以点带面，通过快速打造一支能打胜仗的能力突击队，让一部分人先强起来，带动和强化后续整体团队的能力建设信心。

另一方面，强化生产工具建设。作为生产力发展水平的重要标志，强化生产工具建设也是一条快速提升人员生产力的有效途径，尤其是围绕生产一线呼声较高、使用频率较高的工具手段进行创新提升，将大大提升生产力水平，释放人力效能。以中国电信为例，目前重点建设的“一图五库”“原子能力平台”等便是通过优化生产工具，提升生产力水平、能力和效率的典型体现。

优化生产关系，可从企业的体制机制管理入手

在组织架构方面，贯彻以行业为中心的思路，前端按行业条线细分成立面向不同行业的营销组织实体，并强化面向产业研究、产品能力、研发交付等的能力型组织设置，尤其需清晰界定方案支撑、交付保障、客户响应等关键职责分工界面，确保前端呼唤炮火有响应。

在流程运作方面，重点拉通跨部门甚至跨单位协同流程。政企业务是长流程业务，通过流程将各部门有效地串联实现高效协同是政企改革的一个关键环节，除通过流程流转保障各部门组织职责有序有效落地外，还可结合设置支撑资源池、多级调用等运作方式创新流程重构，实现流程的敏捷高效支撑。另外，需要重视流程执行保障资源和流程绩效指标等配套设计，并结合流程可视化等数字化手段强化对流程运行的监控，通过流程绩效管理确保快速及时响应。

在薪酬激励方面，一方面要设置鼓励团队化作战的绩效激励机制，通过薪酬牵引前后端能够气出一孔，最大化发挥团队效能；另一方面在具体激励设计和实施中也要关注不同行业属性间的差距，防止出现制度式不公平现象影响改革大局，最终要打造出鼓励创新、接轨市场、多劳多得的活力型分配机制。

当然，其他如划小、倒三角支撑、项目制管理等有利于提升效率和激发活力的创新管理机制，均可以结合运营商当前的管理模式和特征进行适当创新与应用，最大化释放政企改革潜力。

本次政企改革是顺应产业数字化大潮的一道必答题，是关乎运营商未来五年发展的关键一步，要取得成功，必定要走一条与客户双螺旋式上升的路径，通过更精准的方案、更快速的响应、更高质量的交付为客户提供更满意的服务，并通过更深度的运营与客户更紧密地捆绑在一起，实现双赢。