在信息化时代大背景下，“互联网+”“智慧城市”“华体官方网页版4.0”等新概念和新技术层出不穷，我们已经处于知识经济时代与高不确定性时代叠加的环境中。这对组织及其各业务单元的敏捷性、灵活性提出了更高的要求，也给人力资源管理工作带来了新的挑战。人力资源管理者需要逐渐从后端职能化支撑向一线延伸，以内部客户价值导向为核心，与业务深度融合，贴近业务部门提供个性化、创新性、灵活性的人力资源解决方案。国内许多科技创新型企业率先借鉴国外先进管理经验，探索HRBP（HRBusiness Partner）管理模式并取得了一定效果。但是，国有科技型企业在HRBP 管理模式上的尝试和成功应用却很少。本文以Z公司为对象，对国有科技型企业在HRBP 管理体系的构建等进行研究并提出思考与建议。

HRBP 胜任力模型构建

胜任力是人员选拔、培养赋能、晋升发展的基础，是践行企业价值观、耦合企业管理特点的重要载体。通过文献分析法、问卷调查法、专家评审法等进行Z 、公司HRBP 胜任力要素提取、要素词典开发与分级匹配，构建了符合自身特色的HRBP 胜任力模型。

胜任力要素提取

胜任力构建的理论基础主要来源于冰山模型和洋葱模型，两者都强调胜任力不仅要关注表层的知识、技能，更要关注深层次的个性、动机。近年来理论界越来越多地开展对HRBP胜任力的研究，构建了我国企业HRBP 的典型胜任力模型（刘松博等，2016；袁苑等，2020），或基于细分行业的HRBP 胜任力模型（黄笑笑，2018）。实践领域一些行业标杆性企业，如华为、腾讯的HRBP胜任力模型也流出并被很多企业效仿。但是，对HRBP 胜任力的理论研究以定性为主，主要关注胜任力要素的提取，无法直接与人才的选、育、用、留衔接起来。标杆企业的HRBP 胜任力模型与企业自身的文化、价值观以及发展阶段、管理水平相关，不一定契合本企业特点。因此，需要构建有Z公司自身特色、具有应用指导价值的HRBP胜任力模型。

通过Z公司价值观分析、外部文献分析与企业对标，建立Z公司HRBP 胜任力要素备选库和词条描述。胜任力备选要素包括通用能力、专业能力、专业知识、自我效能四个维度共25 项胜任力要素，具体见表1。

表1 胜任力要素备选库

胜任力要素评估

采用问卷调查法，面向公司HR 人员、业务部门主管和班组长开展线上问卷调研，参与人员对HRBP 胜任力备选要素进行排序。根据各项要素综合排序得分、各类角色评估结果对比分析，最终筛选出Z 公司HRBP 胜任力要素共17 项。

胜任力词典开发

基于岗位工作需求，分级锚定胜任力要素项，编制胜任力要素分级词典，包含胜任力要素名称、定义、级别及行为描述项。其中，HRBP 胜任力要素分为“Lv.1”“Lv.2”“Lv.3”三级, 不同级别反映不同职责范围的胜任力要素要求以及工作绩效目标的差异性；分级行为描述说明胜任力要素项在日常工作中的具体行为表现。同时，由于通用能力是构成胜任力模型的基础，是所有层级HRBP必备的能力，因此不区分层级差异：Lv.1 级表示欠缺，Lv.2 级表示达标，Lv.3 级表示超出预期。对整理形成的胜任力分级词典由公司资深HR 人员进行多轮评审、修正，最终形成各项胜任力要素行为分级词典。

胜任力模型确立

采用德尔菲法， 由公司资深HR人员对HRBP 岗位各层级所需的胜任力要素等级进行打分。其中，通用能力由于不分层级，所有层级HRBP 通用能力各要素均需达到Lv.2 级及以上。其他胜任力要素按照0~3 分进行评估：0 表示不作要求，1 表示符合Lv.1 级要求，2 表示符合Lv.2 级要求，3 表示符合Lv.3 级要求。根据打分结果汇总得到岗位分级能力要求，完成胜任力模型构建，并为后续HRBP 职业生涯规划、人岗匹配、培训课程开发、人员定级等提供了量化管理基础。

图1 Z公司HRBP胜任力模型

强化HRBP 价值发挥的建议

加强角色导入管理，角色辅导促转型

HRBP 管理体系导入期，两类角色的意识与工作转型至关重要。一是HRBP 人员，一方面对个人综合要求提高，需要既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能；另一方面早期需要处理好兼职角色上两个岗位的工作量、工作关系等的平衡。二是业务主管，实施初期各业务部门主管对HRBP 职责和角色的理解可能不深入、不到位，不清楚如何与其协作沟通。因此，人力资源部门在体系导入期要为HRBP 和业务主管提供辅导与支持，协助HRBP 做好转型准备，并帮助业务主管接纳角色，使双方在磨合中找到高效协同方式，共同实现业务战略。

另外，对兼职HRBP 角色设置有两种模式。一是由人力资源部HR 人员兼职，每位HR 兼职2~3 个业务部门的HRBP 角色。其优点是HR 人员具备专业能力，能够快速适应角色；缺点是人员不归属于业务部门，业务部门主管对其信任度不高。二是由业务部门人员兼职，其优点是人员归属于业务部门，熟悉业务和人员，与业务部门的融合度高；缺点是人员往往不具备人力资源专业能力，需要较长周期的系统性培养才能适应角色需求。大部分使用HRBP 管理模式的国有企业采用第一种模式，但是对很多国有企业而言，兼职HRBP 角色配置在2~3 年内可能是常态，这种情形下HR 人员兼职HRBP 价值发挥空间非常有限。而1 年左右通过体系化的培训已经能够让业务部门内非专业人员成长为相对合格的HRBP 人员。因此，Z 公司综合评估后采用第二种模式，各业务部门内部推荐兼职HRBP 人员，全员配置到位。

建立专业培养体系，全面赋能补短板

国有科技型企业HRBP 人员早期多由业务部门人员或人力部门HR 人员兼职，两种情形下的HRBP 人员均会有人力或业务方面的专业知识与能力短板，短期内难以满足快速胜任角色的要求。需要制定针对性的培养方案，提升复合化、多元化知识与能力。同时，在培养方式上注重实战、训战结合，通过项目参与、行动学习等方式，提高解决业务实际问题的能力与素质。

关注职责重心偏差，界面清晰做松绑

HRBP 在具体工作中很容易陷入大量事务性工作，尤其是在体系实施初期，人员知识能力尚不健全、内部人力信息化服务程度不高。因此，要定期开展过程点检，关注HRBP 工作重心与原定角色的职责偏差，适时将部分事务性工作分担给其他支持性岗位，释放HRBP 人员的精力，使其聚焦角色关键价值工作，提高新角色工作成就感和积极性。

完善人力资源体系，能力协同强支撑

戴维·尤里奇在《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》一书中提出了人力资源角色与贡献四象限模型，该模型下HR 部门组织架构需要逐步演变为HR 三支柱。企业实施HRBP管理体系是人力资源管理变革的关键一环，但也需要逐步强化共享服务中心（SSC，SharedService Center）和专家中心（COE，Center ofExpertise）职能，前者通过HR 共享服务帮助释放HRBP 精力，后者通过为HRBP 提供专业HR解决方案咨询支持。三者协同，最终使HRBP 在业务部门真正发挥合作伙伴价值。