运营商企业自身的数智化转型与产业数智化赋能成为其数字经济时代的新使命，但当前数智化能力建设管理中面临未有效管理需求优先级、研发管控未规范统一、未充分调用中台能力等问题，严重影响数智化能力建设的质量与效率，迫切需要构建适用于数智化能力建设管理的新模式，为需求有效投入、研发管控、能力价值化运营指明方向。

中国移动通信集团广东有限公司（以下简称“广东移动”）基于当前业界成熟的数智化能力相关方法和理论，在创新实践中通过深度剖析能量信息融合创新理论与数智化新型增长模型，自主研发形成了面向数智化能力建设管理的“3E 模型”，多维度解决数智化能力建设管理问题，以实现数智化能力建设更多的显性价值。

数智化能力建设的特征与问题

近年来，面对数字化转型发展机遇巨大、行业竞争加剧、客户需求不断提升等发展趋势，积极开展数智化能力建设成为当下运营商企业的重要转型方向。

数智化能力建设的特征

数智化能力建设需求多样。战略线、市场线、竞争线“三线”牵引着数智化能力建设需求。战略线贴合集团层面丰富“力量大厦”内涵战略要求，在前台应用与中台能力等方面满足多方面的需求。市场线面向政企市场、家庭市场、个人市场承接需求。竞争线围绕友商以及集团内先进省公司对标产生需求。

研发过程涉及的管控对象复杂。研发工作涉及技术选型多，需针对操作系统、数据库、网络设备、系统架构等进行选型。研发管控范围广，需针对研发管控、需求管控、代码纳管、可维护性等开展工作。

对能力建设节约降本提出更高要求。中台能力复用管控进一步落在实处，以复用中台能力作为降本的核心抓手，以实现“效益提升、集约降本”作为目标，通过在全公司各领域生产管理过程渗透“复用优先、主动沉淀”的中台理念，减少同类能力的重复建设，发挥集约化建设运营规模优势，促进中台价值释放。

数智化能力建设的问题

数智化能力建设过程中存在的问题可归结为两大困局：业务支撑前后端协同困局、企业级 IT能力复用困局。业务支撑前后端协同困局是指前端需求部门提出的数智化需求后端研发部门无法及时、高质量地满足。企业级 IT能力复用困局是指企业所具备的能力无法发挥出最大的价值。

针对数智化能力建设中的两大困局，推动数智化能力建设发展需从以下三方面入手。

提升需求投入有效性：解决需求投入效率与业务发展节奏不匹配的问题，如管理机制不完善、统筹管理职责不明确、对于提出的建设需求缺少回头看的后评估机制等。

提升研发过程有效性：解决研发规范性与业务发展要求不匹配的问题，如没有选型规范和技术组件清单指引、未遵循软件工程规范、需求交付和验收过程不透明、需求管控缺乏高效的交付模式等。

提升能力价值有效性：解决中台能力价值与业务发展规模不匹配的问题，如对中台能力情况不了解，能力使用与否取决于解决方案编制人员对现有能力的了解程度；对中台能力的可靠性存在质疑、对中台能力的调用缺少激励牵引等。

数智化能力建设管理模型构建

行业领先企业开展数智化能力建设的步伐逐渐加快，中国移动集团公司重点关注数智化能力建设，以数智化中台为载体，通过提升中台建设效能，赋能公司对外、对内的数智化转型过程。当前业界成熟的数智化能力建设相关方法和理论众多，广东移动在创新实践中通过深度剖析能量信息融合创新理论与数智化新型增长模型，构建并完善适用于指导数智化能力提升管理的“3E模型”。能量信息融合创新理论认为在信息文明时代，能量和信息的融合创新成为决定人类文明发展高度的关键所在，重点聚焦信息能量化、能量信息化和信息能量一体化。数智化新型增长模型基于经典索罗模型进行演进，面向新时代先进生产方式应在传统劳动、资本要素的基础上探究影响企业发展的新要素，认为数智化能力建设应聚焦数据型资产及有效的技术、知识或劳动，实现可持续高质量发展。

承接两种模型思想，数智化能力建设管理模型构建围绕对象的收敛与维度的聚焦。在理论延伸上，承接现有理论模型研究理念，针对数智化能力建设管理问题开展创新。在对象聚焦上，理论模型对象从人类文明聚焦至数智化转型以及数智化能力建设管理。

图1 模型对象的承接与收敛

从能量信息融合创新理论面向人类文明进步关注的能力、信息维度，收敛聚焦至数智化新型增长模型面向数智化转型高质量发展的组织、劳动、资本、数据，最终收敛聚焦至数智化能力建设管理重点围绕的技术有效性，即需求评估、数智研发、价值转化。以劳动、资本、数据为要素收入在技术有效性上凭借需求评估、数智研发、价值转化三方面发挥价值，实现对外的业务数智化收入、对内的企业管理数智化转型以及社会的数字经济发展。

图2 模型构建

由此，广东移动构建的面向数智化能力建设的“3E 模 型”，通过提升需求投入有效性（Effectiveness of Requirement Delivery） 、研发管控有效性（Effectiveness of Development Control）、能力价值有效性（Effectiveness of Ability Valuation），多维度解决数智化能力建设管理问题，助推企业数智化转型目标实现。

数智化能力建设管理模式有效实施

围绕需求投入有效性、研发管控有效性、能力价值有效性，为数智化能力建设管理提升提供理论指导。在推进过程中，一是针对需求进行分级分类、配置改造与闭环评估，解决需求优先级无法有效管理的问题；二是构建研发过程管控体系，解决研发管控未规范统一的问题；三是建立对外对内价值化运营模式，解决中台能力未充分发挥出价值的问题。

需求投入有效性方面

构建需求投入“金三角”，构建需求分级分类、需求配置改造和需求闭环评估相辅相成价值模式。通过区分领导层、业务管理人员、一线生产人员关注点，综合考量需求规模和资源投入，优化需求支撑形式，贯穿从需求前评估到上线后评估的完整闭环，最大限度保障需求投入的有效性，从而发挥需求投资的最大价值。

需求分级分类。对于领导层关注的战略方向需求，重点聚焦资源投入和使用，通过构建重点业务需求清单管理、编制 CHBN 融合支撑月报开展需求的有效支撑。对于业务管理人员关注的业务指标需求，重点聚焦功能实现和推广开展需求评估，并以月为单位管控开发、测试、推广等建设进度。对于一线生产人员关注的生产工具需求，重点聚焦系统效率和体验，开展需求的体验埋点分析与评估指标跟踪，保障需求的有效支撑。同时，对需求进行分类处理，针对小需求精简配置、快速上线，大需求实现框定范围、减少分期、快速投产，共性需求推动沉淀能力、快速复用，复杂需求快速协同、配置扩展。

需求配置改造。通过配置化改造，前移配置与后台工作，将版本开发转化为后台配置，后台配置转化为前台配置。同时，建立常态化需求支撑和专项需求支撑的动态管控模型，使得开发资源进度和需求进度实现实时匹配，保障重要需求，减少低质需求。

需求双评估闭环。针对需求开展前评估与后评估相结合的管理模式，前评估阶段通过业务优先级、技术优先级等因素评定需求排序，后评估阶段通过系统业务菜单使用情况、系统工号活跃度情况等评估分析需求上线效果。

研发管控有效性方面

“1234”研发过程管控体系，即1流程2库3问4可的整体框架。通过梳理研发管控规范，建立统一的研发管控流程，通过分级评估体系和清单式工作方法建立技术选型库、研发管控库，在研发过程中落实中台3问、4可标准，最终实现研发项目的选型标准化、研发规范化、交付透明化，提升研发管控有效性。

构建研发管控流程。对需求提出、业务评审、技术方案评审、设计与交付过程管理、系统与需求验收、后评估全流程开展可视化管控，实现数据可视、过程可管、结果可控。

建立技术选型库和研发管控库。按照先进性、自主性、成熟度三个维度对关键技术产品实施分级评定，研发管控按软件工程规范、管控要求等先进性实施分级评定。

落实中台3问机制。将中台3问嵌入每个环节，实现管理效率提升、监管及时、实时透明的中台3问管控体系。

实现可复用、可集成、可规模应用、可运维监控。推动标准化封装、解耦、可拓展、运维自动化等工作。

能力价值有效性方面

梳理中台能力价值化目标与路径举措的映射关系，建立“3+3”的对外对内价值化运营模式。提升中台能力价值化运营的有效性，主要有对外价值变现和对内降本增效两个途径。

对外价值变现。一是通过中台能力产品化直接对外售卖，创造直接价值。以标准产品模式推动视频+AI、大数据等能力赋能产品，以DICT项目售卖实现能力复用。二是通过中台能力赋能产品、中台能力赋能项目，提升DICT项目竞争力，创造间接价值。以平台调用模式推动5G随e签等能力赋能产品，以项目集成模式推动能力赋能DICT项目。

对内降本增效。基于“政策指导—指标认领—案例牵引”三大措施，实现中台对内赋能的降本增效运营目标。通过政策指导赋能公司降本增效，通过指标认领落实降本增效指标，通过案例牵引共享降本增效经验。

数智化能力建设管理模型实践成效

实践证明，通过构建 3E 数智化能力建设管理模式，在数智化能力建设相关的管理、经济、推广等方面产生显著成效。

管理效益提升：降低门槛与风险，提升建设质量通过聚焦3E，实现以管理推动中台能力建设的良性循环。由项目过单向以中台能力为核心的二次开发集成交付模式转变，降低了数智化能力建设门槛；提升数智化能力体系中的自研占比，降低软件开发与集成能力对于外购的依赖，规避了数智化能力建设风险；开展数智化能力在功能、性能、安全等方面的评估，保障了数智化能力建设质量。

经济效益提升：实现对外变现，提高建设效率带来数智化能力建设的显性价值。实现数智化能力对外变现，在DICT项目中成功复用多项中台自有能力，赋能项目、产品变现能力大幅提升；提升数智化能力交付效率，基于中台能力的二次开发切实缩短了中台能力交付的时间周期，大幅提高效率，AI标准化产品开通交付时间明显减少。

推广效益提升：具有普适性特点，广泛实施推广推动省内各地市落地实践。实践成果具有普适性特点，具备向全集团、省市两级推广的潜力。省公司层面将成果中的需求交付、研发过程、能力价值相关做法作为实施推广对象，地市公司层面在21个地市落地实施推广。对试点单位进行管理模式的现场培训与宣贯，定期跟踪试点应用情况，为试点单位提供辅导与总结，结合前期试点情况对管理模式及其应用进行优化完善。

作者单位：中国移动广东公司