在数字化时代的商业环境下，各行各业的大型企业不仅要面对传统市场逐步饱和带来的可持续增长难题，还要面临技术颠覆和新进入者的潜在威胁和挑战。通过发展新业务培育第二增长曲线、完善业务生态、深挖用户价值是大型企业的发展方向和必然选择。

数字化时代大型企业新业务选择的内在逻辑

无论是通信业、制造业或互联网行业，企业布局新业务的本质是通过多元化经营，充分利用企业资源共享和业务协同实现范围经济效应。数字化时代大型企业多元化业务选择的关键是以用户为中心和技术创新，一方面是从需求侧出发，围绕客户需求进行价值创造，从而实现企业盈利的增长；另一方面是从供给侧出发，围绕企业的核心能力，利用技术创新不断拓展业务边界。

以用户价值驱动业务纵深布局和商业生态构建

以客户需求为主线拓展业务领域，多板块协同发展构建商业生态。坚持以客户为中心，围绕主业不断深化对目标用户群的增值服务，积极寻找跨界业务结合点，通过多业务的协同形成生态优势。如阿里巴巴集团围绕给中小企业赋能，提出“让天下没有难做的生意”，从最初的信息流（阿里巴巴 B2B、淘宝 C2C、淘宝商城、一淘），到资金流（支付宝）、物流（菜鸟网络），再到营销服务和数据管理平台（阿里妈妈）、云计算服务和行业解决方案支持（阿里云），逐步涵盖了从数据到技术的全能力，以及从零售、营销、产品研发到制造的全链条。数字媒体娱乐业务和创新业务板块看似与主业关系比较松散，但通过收集用户行为数据获取更精准的用户画像，不仅可以进一步提升核心电商业务的广告匹配效率，还能不断完善阿里巴巴的生态圈，逐渐形成跨业务的战略匹配的持续竞争优势。

以技术创新驱动核心能力延伸和业务边界拓展

围绕核心能力进行业务布局，技术创新支撑业务持续扩张。通过打造通用能力平台实现能力快速复制，拓展业务边界，同时不断加大研发投入，通过推动技术创新使企业立于不败之地。例如，美团以团购起家，后入局外卖领域，在此过程中积累了大量习惯O2O消费的用户，同时形成线下商家运营拓展能力和同城即时配送能力，围绕这三个核心资源与能力，美团不断拓展自身业务边界，陆续打入在线旅游、新零售、出行等领域。美团的高速发展离不开多年来高研发投入打造的AI超脑配送体系和运营支撑系统，为其即时配送网络的运力调度与提效提供了重要保障。2022年，美团研发投入超过200亿元，持续在机器学习、无人机配送等领域加大投入。

数字化时代大型企业新业务发展模式和配套机制

新业务的孵化模式

由于新业务的市场路径、商业模式、组织建设与成熟业务大相径庭，以原有业务团队成功孵化新业务的概率较低。大型企业较为成功的新业务孵化模式主要有两种：一是以创新型业务组织运转；二是借助外部资源进行孵化。

以创新型业务组织运转。一是由创新业务平台或部门负责整合资源，为产品创新和成果转化提供专业支持。例如，腾讯旗下企业发展事业群作为新业务孵化和新业态探索的平台，负责推动金融科技业务、广告营销服务等重要领域的发展和创新，企业发展事业群催生、整合了互联网金融和社交效果广告两大核心业务，使移动支付工具、微信红包、朋友圈广告等新兴产品迅速占领市场。二是采用小微组织或创新团队的形式进行内部创新或产品孵化，机制灵活、快速试错，探索成功后再复制推广。例如，海尔内部目前大概有200多个小微组织，可分为两类：转型小微和创业孵化小微。其中，转型小微主要是在成熟产业如冰箱、空调、洗衣机等平台上自立产生的自主经营、自负盈亏的自组织；创业孵化小微是聚焦新机会、新事业，通过新创意产生的小微。二者都是根据用户需求自生成的、完全市场化的创新团队，具有更加独立的运作空间和反应速度，小微随着发展壮大可以逐渐脱离海尔平台独立发展。

借助外部资源快速发展。一是跨界投资并购，通过资本手段快速补齐短板，强化核心能力。例如，阿里巴巴菜鸟物流平台通过投资各环节的物流企业来强化对物流每个环节的控制，包括快递配送环节的圆通和全峰、仓配一体化的百世汇通等，以及提高顾客体验、使配送在地图上可视化的高德地图。二是生态构建，通过开放自身能力赋能合作伙伴创造价值或引入第三方合作伙伴强化用户服务能力。例如，AWS的全球合作伙伴计划APN(AWS Partner Network)，为合作伙伴提供技术、商务和市场营销方面的支持，目前已有900多家技术和1300多家咨询合作伙伴。AWS的第三方平台Marketplace，现有软件供应商1280多家，为客户提供4200多个软件产品，活跃用户在16万以上。

新业务的组织设计

战略决定结构，结构反过来会影响业务和战略的执行。合理的组织设计是满足新业务的发展需求，同时是提高企业决策管理效率的关键。

直线职能型组织架构：强调专业化分工，组织中的各种职位按垂直系统直接排列，各级行政主管统一指挥和管理，不设专门职能结构。这种组织结构设置简单、权责分明，便于统一指挥、集中管理。但随着业务多元化的发展，直线职能制的弊端日益凸显，高度专业化分工造成各个职能模块“烟囱式”的管理模式，横向协调较为困难，难以对外部环境变化及时作出反应。

矩阵型组织架构：由纵横两套管理系统组成，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。在专业化分工的基础上加强了职能部门之间的协同。矩阵型组织架构能较好地解决能力共享和协同问题，但缺点是管理层级多、运行难度大，对企业的管理水平要求高，难以适应新业务的快速扩张。例如，华为在1992年左右开始由职能型向矩阵型组织架构转变，同时建立业务、职能和支撑全流程体系，解决了责任分工和协同效率的问题。

事业部制组织架构：按照客户属性、业务形态设立多个事业部或事业群，每个事业部独立核算，经营管理上拥有很大的自主权。其主要特点是，在集权领导下实行分权管理，能激发内部经营活力、适应市场发展需要，但易出现事业部之间各自为政、重复建设开发等问题。事业部制是大多数企业在运行多业务之后的优先选择。例如，美的从1996年开始实行事业部制改革，充分激发了业务单元的经营活力。

平台化组织架构：是顺应数字化时代的市场、技术、人才趋势而形成的新型组织形态，具有大量自主小前端、大规模支撑平台、多元生态体系以及自下而上的内部创业精神四大特征。互联网企业代表如阿里巴巴、美团、腾讯、字节跳动等，走在数字化转型前列的传统家电企业如美的、海尔，包括通信企业代表华为都在向平台化组织架构演进。

表1 不同类型组织架构对比

从数字化时代大型企业在组织管理方面的实践来看，平台化组织架构是未来组织的主要发展方向。面对日益复杂的用户需求和市场环境，平台化组织架构给企业带来了新的竞争优势，包括保证资源利用最大化、低成本试错、快速创新，易于扩大规模和实现业务迅速增长。

新业务的评价体系与人员激励

评价考核体系是新业务发展方向和发展方式的导引，新业务的评价考核方式要适应其业务属性和发展阶段。孵化期业务处在试错迭代的阶段，要充分鼓励技术和商业模式创新，提供相应的服务和资源支持，健全容错机制，重点关注其业务模式、关键性能、客户体验等指标。发展期业务处在快速扩张阶段，短期内难以贡献现金流，要充分保障其资源投入，重点关注其增长速度、收入份额、自融资能力。成熟期业务具有稳定性高、成长性低的特点，其作用是贡献稳定的现金流，重点评价其市场保有量、收入贡献、盈利情况等指标。

人员激励模式是以公司战略为导向，确保新业务落地的重要管理工具，其核心是实现员工与组织发展目标和利益的协调统一。一是为员工创造良好的组织环境，激励员工主动创造价值。通过OKR管理工具、与岗位和目标相匹配的差异化薪酬体系，让员工明确战略承接、工作目标、获取收益，从而激励员工自主挖掘用户需求，不断满足用户需求。二是建立合理的激励和价值分享机制，实现员工与企业利益的一致性。通过文化、物质、精神方面的有效激励充分激发员工潜能，鼓励员工创造超额价值，建立超利分享机制，使员工与企业成为利益共同体，真正实现利益最大化。

在技术快速迭代、行业竞争加剧的转型背景下，深入洞察客户需求、加快推动技术创新是大型企业多元化业务布局路径选择的关键，但新业务孵化能否成功、最终成为何种形态取决于企业自身的战略选择、组织设计以及是否有与之相适配的评价和激励体系来引导新业务的落地和发展。

作者单位：中国移动研究院