DICT是指在大数据时代 DT(Data Technology) 与 IT、CT的深度融合。DICT业务是当前电信运营商战略转型发展的重点，根据相关调查机构统计，仅2022年国内四大电信运营商在公开市场中标的DICT项目数量就超5万个，金额超千亿元。随着 DICT 项目数量和规模的爆发式增长，电信运营商在项目交付方面的问题逐渐暴露，出现了诸如项目管理标准不适、流程协作不畅、资源配置不合理、过程管理缺监控、内部沟通成本高、队伍专业性不足、管理支撑缺乏手段等问题，影响 DICT 项目的交付质量甚至企业的口碑形象。为此，电信运营商可尝试在组织内部建立PMO提升项目管理能力，助力实现DICT项目交付能力升级。

什么是PMO

PMO即项目管理办公室，是服务于项目管理的一种组织结构，其目的是改善和提升企业的项目管理能力，并推动达成企业的项目管理目标。PMBOK（第六版）认为PMO是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一种组织结构。根据对项目的控制和影响程度的不同，PMO可以分为支持型、控制型、指令型三种类型。但从业界的实践来看，PMO无标准化的运作模式，其定位和运作机制完全取决于企业需要，其类型不局限于上面提到的三种类型，也可以是三种类型的交叉，企业需要基于自身的实际需求进行PMO体系的建设。（见表1）

表1 PMBOK指南(第六版)对PMO类型的定义

PMO的主要结构

本文以A公司的PMO运作模式作为具体案例，阐述PMO在促进DICT项目交付能力提升方面发挥的作用。

A公司是某电信运营商旗下企业，近几年积极抢抓数字经济发展机遇，大力拓展政企信息化市场，年承建的DICT项目数超千个，累计管理项目数超万个。由于经营业绩指标导向，长期以来公司DICT业务重心偏向前端项目拓展，后端项目交付普遍不受重视。随着公司DICT项目爆发式增长，项目交付面临较大压力，交付质量对公司的价值口碑提升和二次销售的重要性愈发凸显。2019年A公司率先在公司内部成立PMO，统筹全量DICT项目管理工作，PMO负责人直接向公司管理层汇报。A公司组织架构如图1所示。在职能设计上，A公司的PMO主要负责项目管理体系建设、项目过程管理监控、项目经理能力提升、项目知识建设推广、项目管理平台建设、项目信息统计分析等工作，具体如图2所示。

图1 A公司的组织架构图

图2 A公司PMO职责内容

项目管理体系建设

PMO负责帮助企业梳理和迭代项目管理制度体系以适应企业发展需要。包括建立从顶层规划到具体执行不同层级的项目管理制度文件，对项目管理的全过程进行约束和规范，确保制度具有指导意义和可操作性。在宏观层面，PMO协调公司财务、采购、法律等相关部门共同修订了组织级的项目管理办法，明确项目管理规范，全流程协作机制和职责分工，确保了项目相关方在项目管理过程中的责权利统一。在操作层面，PMO组织一线项目专家制定了可落地的项目实施细则，统一了项目管理具体的工作流程、标准、方法和工具模板，输出了项目全流程实施细则和项目交付口袋书。根据项目管理规范细化分解项目关键流程，组织开展项目流程重塑，推动流程效率持续优化提升。在企业内部营造项目管理文化氛围，推动项目管理方式方法深入人心。

项目管理过程监控

A公司的PMO定位为项目经理的“项目经理”，其本身不直接参与具体项目的管理，但需要做好全量项目的统筹管理、指导、监控和协调。

在统筹管理方面，PMO负责公司级项目交付指标管理，对项目交付规模、交付效率、客户满意度等公司级的项目交付指标负责，统筹推动一线生产单元达成交付指标。近三年项目交付及时率提升30%，交付平均工期缩短28%，2022年调研客户满意度达到98%，有效推动了DICT项目端到端敏捷高效交付。

在项目指导方面，PMO作为项目专家，指导一线项目团队做好项目全流程管理，协调各级资源保障项目交付，针对实施难度大、复杂度高、跨专业多的重大项目，协调各级资源、牵头组建重大项目攻坚队，保障项目交付。2019年以来累计推动千万级以上的重大项目验收交付近200个。

在项目监督方面，PMO跟踪把控项目的成本、进度、质量、风险，监控项目过程数据，做好过程纠偏。管控一线项目经理的计划变更，组织内外部开展项目质量巡检，监控项目实施风险、开展项目业务审计，主动跟踪和监控项目数据。

在项目协调方面，PMO可以充当一线项目团队与企业各职能部门之间的沟通桥梁，进行跨部门的资源协调与配置，统筹负责公司设计、质检等专业资源引入满足项目建设需求。

项目经理能力提升

A公司PMO负责协同公司的人力资源条线开展项目管理领域的选人、用人、育人工作。

在选人方面，PMO根据项目交付环节的主要工作细化岗位分工，设置项目交付经理、售后维护经理、商务专员、质量专员等岗位，明确岗位任职资格条件，限定人员招聘门槛，最大化发挥专业优势。

在用人方面，PMO围绕学历专业、工作经验、业务能力、过往业绩等方面构建了项目经理能力素质评价模型，实践应用于项目经理分配、员工绩效评定、岗位竞升、评优评先等工作中，保证了企业资源分配的公平公正。

在育人方面，PMO建立了项目经理资格认证体系（初级、中级、高级），打通了项目经理的进阶通道，常态化组织开展项目交付能力培训，有效提升了项目经理的项目管理理论和实践水平。

项目知识建设推广

PMO负责收集汇总一线项目经验教训，整理形成企业的过程资产库。组织编制了《项目管理百科知识点》《项目管理风险手册》《项目经验教训案例库》《项目经理流程操作口袋书》等一系列项目管理知识文件，有效缩短新进项目经理的适应期。营造企业内部知识库的建设氛围，定期组织开展企业标杆项目案例和优秀管理实践评选活动，将知识库的贡献度作为项目经理评价指标等手段，激发员工建设知识库的热情。负责项目知识库的培训推广，不定期组织项目经验分享会、项目管理知识培训，将优秀项目实践推送至对应项目团队。项目管理平台建设

DICT项目参与部门众多，全过程管理链条较长，涉及业务、财务、采购等多个不同的管理信息系统，业务管理分散在项目管理、合同、报账、ERP、供应链等多个系统办理，系统协同差，需一线手工重复填报，工作量大，效率低。面对项目体量的快速增长和日益精细管控的严格要求，迫切需要升级迭代项目管理系统满足项目精细化管理需要。PMO负责公司项目管理平台的迭代优化工作，通过拉通项目管理平台与集团公司及内部其他专业的信息系统，确保了DICT项目从商机跟踪到项目交维全流程数据融合融通，实现了项目数据可共享、流程可查询、业务可催办、资金可预警、风险可研判。基于项目管理平台打造了“项目交付管理视图”“项目全生命周期视图”“交付数字画像”等众多创新管理特色应用，极大提升了DICT项目交付管理效率。

项目信息统计分析

PMO是项目信息汇集的枢纽、一线项目团队和企业高层之间项目信息流通的中转站。PMO负责对接一线项目团队，统一追踪和收集所有项目的信息，定期汇总整理形成项目分析报告，并向管理层汇报项目情况。利用项目管理信息系统对项目的业务流、数据流、资金流等关键项目数据进行监控，做好项目数据分析。针对重大项目的变更或者项目的重大变更事宜，编制项目专题报告提交公司决策委员会决策。定期向一线通报项目管理标准和执行进展，做好过程监控和纠偏，确保组织目标在落地执行过程不发生偏离。

整体来看A公司的PMO体系建设卓有成效，确保了项目流程制度体系的顺畅运转，项目交付指标的有效达成，交付团队的稳定成长、交付质量的可管可控、业务发展的持续增长，客户满意的稳步提升，近三年公司累计收到各级党委政府和企业机构的感谢信近百封，树立了良好的项目交付口碑形象，推动公司DICT项目交付能力和市场竞争能力的升级。形成了可应用实践、可复制推广的转型管理举措，对电信运营商的PMO体系的建设和运作具有较强的借鉴意义。

作者单位：中国移动浙江公司、浙江移动信息系统集成有限公司