网格化运营概述

网格化是政企管理和经营模式的创新。当前，不少行业都已经开展了网格化运营，以期加强精细化管理，调动基层单元积极性，提高企业效率效益。

网格化运营是电信运营商的必然选择。一方面，随着各地人口红利逐渐消失、市场趋于饱和、竞争态势进入白热化，大市场的用户经营面临挑战，推动运营商为客户提供更精细的管理和服务。另一方面，发力政企业务是数字经济时代运营商开启增长第二曲线的战略抉择；与传统业务不同，新业务的市场拓展和客户维系具有很强的属地特点，因此开展网格化管理是运营商进入新发展阶段后生产关系适应生产力发展的体现。

三大运营商网格化发展举措大同小异。在落实网格化运营方面，三大运营商的主要举措大体一致。一是划好“责任田”，细分市场和客户。例如，中国移动将生产单元与基层社会治理网格主动对应，在全国将经营区域划分为1.8万个网格，能够对超35万人的一线生产营销队伍、超30万个渠道网点实现统筹调度。二是选好“责任人”，将任期制和契约化的管理理念贯穿到网格，通过公开招聘竞争上岗选拔网格长。三是建好“责任制”，经营权责下放，加强员工激励。例如，中国电信推行的划小承包制将“经营管理权”全部或部分在一定期限内交给承包者；中国移动明确约定网格经营责任，落实网格长经营自主权限，改革激励政策，确保网格经营权、责、利的对等。

网格化运营中存在的问题

网格化运营承载全量市场开拓重任，然而部分地区运营商网格化运营成效并不明显，分析原因主要存在如下“5W1H”六个方面的问题。

Who——人员配置：网格人员下沉数量不足，专业能力仍需提升。网格推动营销能力下沉，强化属地经营，对相关人员的能力提出了很高的要求，但部分公司的网格人员由原营业厅人员、客户经理、渠道经理等构成，自身能力不足。其中，部分地区的网格长作为“桥头堡”和“班长的战争”的核心，存在能力基础差、岗级低、管理能力弱、业务能力不全面的问题，距离公司期望的“小CEO”差距明显。

When——时间分配：网格一线事务性工作负担较重，减负增效不到位。部分网格无法确保网格营销和客情维系工作时长占比高于80%，有些网格由于调研反馈过度考核、频繁开会或其他杂事，被占用的工作时间比例达3/4，严重影响业务开展。

What——主营业务：网格业务融合能力存在不足。网格所销售的个人客户产品和政企产品相割裂，缺乏高黏性的市政融合产品。例如，因企业宽带覆盖不到位，高价值客户群体被竞争对手捆绑携出导致客户流失；在政企市场存在“看管真空”，对于网格经理获取的商机信息缺乏有效反馈。

Where——触点管理：各项有效资源未形成合力，管理体系仍需优化。网格对渠道的帮扶带动作用弱，例如某省公司超过一半的社会渠道无宽带办理，约1/3的社会渠道无主资费套包办理，仍然沿用传统的放号模式，融合业务发展力度不够，且线上线下触点融合不足。此外，在省专协同方面，铁通有线宽带安装退单率高，随销基础套餐比例低，网格与终端公司、在线公司协同不足。

Why——机制根因：考核激励机制不健全，不能很好地匹配公司加强一线力量投入、收入与贡献相匹配的要求。例如，某省对网格KPI的考核涉及很多方面，连同临时性指标达到30个左右，且考核指标经常变动，导致考核针对性、导向性不够明确。与此同时，还存在绩效激励挂钩不紧密的情况，通过对某省公司网格进行调研发现，虽然有激励机制，但激励力度不大，网格员工的工作积极性未能得到充分调动。

How——支撑体系：IT赋能手段有待加强。数据赋能不足，数据价值未得到充分发挥。例如，家宽资源入格数据、客户入格数据有待校准细化，无法查询用户的一些业务信息以及实时监控代理商的业务发展情况等。

下一步发展策略建议

网格是企业战略落地的“最后一公里”，作为最小的“作战单元”，其战略执行力直接决定企业的市场竞争力，因此，解决上述“5W1H”问题刻不容缓，建议主要从以下五方面着手提升运营能力。

推动和牵引人员下沉。制定各业务条线人员分类分批充实一线的管理办法，明确比例要求、配置到位时间、与本地团队间的组织关系和工作关系；组建网格重点业务帮扶的全省联合队伍，面向战略型、社区型、盐碱地型等重点网格，以半年以上一线驻点的方式，扎实开展“腿上沾泥”的具体精准帮扶工作；建立并完善以帮扶业绩为导向的考核与激励机制，优化岗位升降管理办法，面向网格长、基层干部等角色提供相对有利的晋升条件，牵引一线力量充实。

强化网格人员能力建设。常态化开展网格人员的培训和技能提升：一是借助集团学习平台采取系统化的人才队伍培训，网格长资格等级认证结果对接“能上能下”的机制；二是通过运营赋能队伍在实战中的帮扶和实操带教；三是依托专家等对行销、随销队伍进行技能培训及日常答疑解惑。

完善各触点协同机制形成合力。充分发挥网格对渠道的帮扶带动作用，加强对渠道的精细化管理；统筹线上线下渠道资源投入，将线上优质客流、大数据订单等能力与线下交付能力融合贯通，建立线上线下资源共享互通的闭环机制；将营业员、行销、装维随销人员等一线团队“全量入格”，由网格长统筹调度管理，优化考核方案，确保网格内各触点心往一处想、劲往一处使。

明确考核导向完善激励机制。秉承大力发展融合业务的原则，提高融合类指标的占比，强化在各网格的考核牵引，关注网格与客户经理的市政协同方式和效果。在此基础上，结合各网格地域、客户群、竞争格局等情况，量身定制网格考核指标；实施分类分级的考核方案，差异化采取和自己比、和对手比、和先进比等激励方式，促进士气、意愿、成长和收获的正向循环；试点网格经理技能分级与绩效奖金挂钩，拉开激励差距，促进业绩与回报的正向循环。

提高系统穿透一点支撑能力。全面有效融通跨BMOS域的数据，实现网格长或一线人员一点看全经营数据、成本资源、考核激励数据等，做好数据下沉和助销、助维工作，实现精准营销；持续征集一线对工具需求和使用的意见，充分借力智慧中台沉淀能力，快速实现引入、开发、上线一点支撑的应用场景功能，为一线提供高效、便捷的作战工具。

此外，运营商应持续为网格减负、松绑，让网格做该做的事、做能做的事，打通“不想、不会、不能”的难点堵点，打造能力高、合力强、活力足的网格运营体系，为企业高质量可持续发展提供强劲动力。

作者单位：中移数智科技有限公司